管理者の研修　セミナーで若手育成はじめる前に

　職場内のコミュニケーションでも、上下関係でのコミュニケーションが問題ない場合でも、うまくいかない場合があります。職場の、横のコミュニケーションが取れていない場合がそれです。
　仕事が、個人のノルマ制や成果主義などによって、管理そのものが、個々人にのみ集中しているとすれば、こうした問題が発生しやすいとも言われています。
　互いに職場のメンバーが協力して、助け合いながら仕事を進めるといった状況を作ることなしに、この問題を解決することはできません。というように、職場の横のコミュニケーション欠如は、仕事をすすめる上で、決定的な悪影響を作ってしまい、結果として、事実上の職場崩壊につながりかねない場合もあります。
　職場のコミュニケーションの問題は、単に、解放的で、職場のメンバーが、仲良く和気あいあいとして過ごしやすい状況を作るということだけではありません。一見すると、居心地のよい職場であり、横のコミュニケーションも取れているのに、仕事の生産性はあがらないという場合もあるからです。
　それが職場である以上、生産性を上げることに役立たない仕組みや環境は改善しなければならないことはいうまでもありません。
　管理者研修では、職場のコミュニケーションが、生産性にどのような影響を与えているのかを考慮したうえで、職場の問題点をあきらかにし、改善策につなげて生きたいものです。

　一般に「情報」とは、おしらせであったり、行動したり、判断したりするための必要な知識であるとされています。人と人の間で交わされる情報、またはそのプロセスを「コミュニケーション」と呼びますが、このコミュニケーションには、意志の疎通や伝達だけでなく感情の交流なども含まれています。
　このコミュニケーションが、管理者研修のテーマである理由は、このコミュニケーションによって、仕事というものは組み立てられているからです。依頼して仕事を頼む、あるいは逆に引き受ける、中止するといった具合です。コミュニケーションが円滑に進めば、仕事そのものも円滑にいくという面もあります。これが滞ると、仕事も滞ることはいうまでもありません。
　管理者は職場の情報伝達が、円滑にいっているのかどうかに無関心ではいられません。
　職場内のコミュニケーションでは、上司部下の上下関係、職場の横断的横のコミュニケーションで検討してみることが必要です。通常は仕事の指示は上下関係から行われることが一般です。ここが滞ると、仕事の指示に対する抵抗などが生じてしまいます。部下の納得がない指示では、うまくいくはずもありません。
　管理者研修では、職場内の上下関係を職場のメンバーがどう見ているのか、健全な上下関係が維持されているのかどうかについて検討してみることが必要です。いいたいこともいえない独裁的管理者の下では、開放的な職場の活性化ははかれません。管理者は、自分自身の問題として、上下関係を考えてみることが必要です。

　部下育成には、３つの手法があります。「OJT（ON THE JOB TRAINING）」「OFF-JT（OFF THE JOB TRAINING）」「自己啓発」です。
　管理者研修、新入職員研修、中堅職員研修として、開催される研修会などのことをOFF-JTといい、職場から離脱して、行われるものを言います。手っ取り早く、集合させ、伝達を中心とするものが、これまで中心に行われてきました。基礎研修などでは必要なことですが、残念なことに、研修の効果は、期待するほど上がらないとも言われています。いわゆる情報伝達は、研修効果が、少なく１０日もすれば、数パーセントの記憶も残らないといわれています。
　OJTは、現場で行われる研修ですから、実務的な研修が中心ではありますが、実践的であり、最も重視されてしかるべきものです。ところが、これが、案外うまくいっていないケースも少なくないのです。先輩が、後輩に、これまでどう処理してきたのか、どう考えるべきかなど手取り足取り指導してきたものですが、近年は、マニュアルを見てくださいといった形で、逆にそっけない指導しかしてもらえない場合もあるようです。その改善のためには、OJTの各職場での計画書であるとか、指導担当者を決めることなどが大切になります。管理者研修の中では、このOJTの概要を、全管理者に熟知してもらうようしたいものです。
　自己啓発は、自ら自己の能力を高めていくために取り組む学習のことです。これは、その職場や業種などによって、モラールの高い集団、そうでもない集団と大きな開きがあるようです。モラールを高め、自己の成長を図ることに勤める集団にするための、制度づくりが大切です。通信教育への援助制度とか、外部研修の機会を与えるなどです。

　人間の能力開発は、短期に出来る課題ではありません。したがって、長期的な視点からのアプローチが必要になります。管理者個人の範囲にとどまるものでもありません。職員を中心に考え、多くの管理者がその職員に対して、どうかかわるかといった視点が必要です。そのためには、企業としての、人材育成の基本視点といったものをまとめ、管理者研修を通じて、熟知し、管理者自身もそれに沿った行動を実践することが求められます。
　人間は、画一的なものではありません。したがって、個々人への対応が必要になります。どういった方向が、職員にとっても、企業にとってもプラスかを互いの合意にもとづいて、確認した取り組みにすることが、効果的な人材育成となることはいうまでもありません。また、その進路について、損得が生じるようではいけません。部下を公平、公正に扱うことが前提となります。
　人材育成には、多くの機会をつくることが必要です。何か１つ２つやって出来るようなものでもありません。時間も、カネもかかります。ちょっと経営が厳しいからといって、最初に予算をカットするなどは言語道断です。OJT、OFF-JT、人事施策と一貫した取り組みとすべきです。
　また、人材育成に満ちた職場づくりを心がけることが必要です。互いに競い、力をあわせて学び、実践し、育ちあう職場こそが必要なのです。
　管理者研修は、企業の理念としての人材育成を身に着ける場として行われることが求められているでしょう。

　後継者対策は、組織の存続にかかわる根本問題です。管理者は、部下の育成に最も深くかかわりを持っています。部下育成は、管理者の仕事そのものなのです。したがって、管理者研修の重要なポイントとなります。

　管理者による部下育成の重要性を、次の５点にまとめておきます。
（１） 部下育成は、管理者の仕事そのものです。
（２） 部下育成は、管理者自身の評価
（３） 部下育成は、管理者自身の自己啓発
（４） 部下育成は、管理者に与えられた大きな責任
（５） 部下育成は、組織、個々人の成長

　管理者は、部下を通じて組織目標を達成する立場にあります。部下の職務遂行に必要な能力を身につけさせることは、目標達成の重要な要素間のです。管理者研修では、ありとあらゆる機会にこのことを貫徹することが必要です。
　部下は管理者に代わって仕事を推進するのです。部下の仕事の成果こそが、管理者の評価の対象となります。管理者研修では、自分の評価が定まるのは、部下育成にあることを徹底してください。
　部下を育成する当事者たる管理者が、自己啓発に消極的であっては、部下育成は出来ません。管理者研修では、管理者自身の自己啓発計画書を作成させましょう。
　管理者は、自分自身の後継者を育成するにとどまらず、企業の将来を担う後継者を育成しなければなりません。
　部下育成は、管理者研修の重要なポイントとして、忘れることの出来ない課題です。

　管理者の本来業務ともいえる組織づくりに関連して、忘れてはならないのは、部下の意欲を如何に引き出すかということです。そして、部下の成長を如何に効果的に実現するかという点です。この２点から、管理者研修のテーマを考えて見ましょう。
　部下がその気になって、仕事に取り組み、効果的な育成が促進されるものとして、次の２点が強調されています。
　ひとつは、職務の充実です。JOB ENRICHMENT（ジョブ・エンリッチメント）といられるものです。部下に仕事をさせるにあたっては、単なる歯車的な仕事を与えるのではなく、PLAN-DO-SEEのマネジメント・サイクルにのったまとまった仕事として、行わせるべきだというものです。こうした仕事の与え方が、部下の、充実感や責任感が高まり、人間的な成長も含めた、トータルな成果をえることができるというものです。
　いまひとつは、職務拡大といわれるものです。JOB ENLARGEMENT（ジョブ・エンラージメント）といわれています。これは、仕事の量を拡大することです。担当分野が広がれば、より仕事の全体像を把握することができるようになり、経験の幅を広げ、知識も広がり、意欲も高まるという考え方です。
　管理者研修では、以上２点を下に、具体的に、管理者の部下を想定した仕事の配分プランや改定を検討するなどによって、改善策をまとめさせるなどを実施してみたいと考えます。

　組織運営にあたって忘れてはならない原則がこの「権限委譲」の原則です。
　案外と日常運営の中で、曖昧にされがちで、トラブルや組織づくりの障害になるテーマですので、管理者研修でしっかりおさえておきたい原則です。
　管理者が部下に仕事を割り当てるにあたっては、その分野にかかわる権限を委譲しなければならないという考え方です。この考え方は、割り当てた仕事を遂行する上で、必要な権限委譲がなければ、事実上、仕事の割り当てにならないし、部下もその気になって、仕事に向かうことにならないと鋳物です。
　人は、自らの裁量に基づいて仕事をするときに、やりがいや充実感を得るものです。管理者は、細かいことをいちいち指示するのではなく、部下自身の考え方や意思を尊重し、その仕事の実現にむけてサポートするといったことが、人材育成や能力向上にとって大きな役割を果たすのです。
　「権限委譲」は、部下の人間性尊重や自己実現、能力開発、さらには職場の活性化といった多くの期待が可能になるものです。こうした管理者層を作るためにも、管理者研修の中で、権限委譲の考え方、さらにその制度といったものを、しっかり学んでもらうことが必要です。

　組織を動かすことが、管理者固有の仕事であることは当然ですが、その際、しっかりと覚えておかなければならないことがあります。それは、組織の運営原則といわれるものです。　　
当然、管理者研修には、どこかで含まれなければならない一般常識というものでもあります。

　少なくとも管理者研修でおさえておきたいのは以下の３点です。
（１）「指令系統統一」の原則
　これは、部下が直接指令を受ける上司は一人であるという原則です。もちろん、指示だけではなく、報告なども含まれます。案外軽視されがちですが、何かあったときに、部下が困ったことになります。情報が、組織の原則に従って流れるために必要なことでもあります。課長が知らない仕事を部長から指示されたりすると、どんなことになるか、難しいことではありません。
（２）「統制範囲限界」の原則
　管理者が、直接管理できる部下の数は適正でなければならないということです。通常、スパン・オブ・コントロールという言い方で知られています。
　管理者が直接管理できる人数には、限界があり、それを超えると適正な管理が難しくなるというものです。
　一般には、その数は５〜７人程度といわれています。
（３）「同質的な職務割当」の原則
　ある特定の部下に対して割り当てる職務は、同じような性格のものにすべきだという考え方です。経理もやるは、営業もやらせるは、現場作業もやらせるはといった支離滅裂な仕事の与え方では、自分の仕事が何かという認識も育たず、組織の中における役割意識も育成されないものになり、モラールのアップも図れないというものです。

　管理者への登用にあたっては、管理者研修等でしっかり理解させておきたいものです。

　「職場は解決すべき問題の山」とも言われるように、職場には多くの問題がより複雑な形で絶えず発生します。
　管理者研修のテーマにひとつが、この職場の問題解決です。
　問題点を早期に発見し、解決し、円滑な職場運営を図ることは、管理者の重要な役割のひとつです。
　問題解決の遅れは、職場の活力を失うばかりではなく、企業としての存続の危機をうみだすことにもなりかねません。
　問題のない組織はありません。問題がないとすれば、それはそうした問題意識そのものが欠如しているに過ぎないのです。
　職場は、常に、環境の変化に対応して変化していなければなりません。変化していかなければ、時代遅れとなり、時代に取り残され、存在場所を失うことになります。
　また、組織は、変化し続けなければ、マンネリ化に陥り、生産性が低下し、競争に負けることになってしまいます。

　問題を的確に把握するために、管理者は、幅白い見識と問題意識が不可欠です。したがって、日常の生き方そのものが問われることになります。さらに、職場全体を、問題意識をもった組織にするための働きかけも管理者の重要な役割です。
　問題を、リアルに把握するための、データの作成や分析方法などもノウハウとして、不可欠です。
　管理者研修では、これらのノウハウを学び、日常の仕事に活用できるようにすることが必要です。
　管理者研修の実技編として、例えば、ポートフォリオ、マトリックス図、特性要因図、フローチャート、ガントチャートなどは使えるような管理者研修の企画にしたいものです。

　管理者の仕事は、通常マネジメントといわれています。マネジメントの語源には、鞭を打つという意味があり、業種によっては、これを嫌うために、アドミニストレーションという言葉を使うことがありますが、管理者の行動を分析すると、いくつかの段階に分けることができます。すなわち、管理者は、担当組織の目標を達成するために多くの仕事を展開していますが、ここの仕事について、意識すると否とにかかわらず、必ず計画（PLAN）をたて、実施（DO）し、その結果を検討（SEE）するというステップを取っています。
　通常このサイクルをマネジメント・サイクルと呼んでいます。
　管理者研修のひとつのポイントがこれです。
　このマネジメント・サイクルは、仕事にとどまらず、何かを成し遂げようとするときには、必ず行う一連の行動パターンでもあります。
　管理者研修の中では、この（PLAN⇒DO⇒SEE）のステップごとに、管理者の仕事を分析し、日常どんなことが、このステップの中で、求められているかを、理解させることが必要です。
　一般には、各ステップの内容は以下のようなものがあげられますが、管理者研修に際しては、可能な限り、実際の仕事を想定した内容によって明確にすべきでしょう。

PLAN　計画を立てる、部下に仕事を割り当てる。
　　　　　　DO　　部下に適切な指示をし、実行させる。適切な、プロセス管理を行う。
　　　　　　SEE　　結果を正しく評価する。計画と結果のずれの原因を究明する。次の計画への連動を図る。

　　　　　　管理者研修の中では、実際に、自分の担当分野について、計画をたてさせたり、部下　　　へのしごとの割り振りを行う、結果の評価訓練を行うなど、実践的なものとして実施したいものです。